加速する、授業

マーケティングの授業を受けているせいで、どうも物の値段が信じられなくなりつつある。好んで使ってる白ツバキも、高級ラインとしてマーケティングされていて、実際にファミリーラインより高いという以外には何の効果も実感できていない。。。悩ましい物である。

さてと、普段はケースを振り返る暇など無いので、たまには面白かったケースのまとめでも。

◆結論が出ないケース

今までのケースはビジネスの入門という事もあり、答えが出る事が多かった。が、会計も管理会計に入りほわほわしたお題目になるにつれ、皆が唸りながら授業が終わる事が多くなってきた。

今日のケースもそんなほわほわしたケースの1つ。ルールの穴をついて不正取引をしたソシエテジェネラルのトレーダーのケース。どんな統制を敷けば防げたのか?というお題。前職でも似たような話をうんざりする程聞かされたが、個人的には、この類の問題は、技術的に防ぐでもしない限り無くならないと思う。(が、技術的に防ぐのは、システム上、オペ上のバグを増やすだけなので現実解では無いと思う)まして、今日のケースのように、莫大な報酬をもらえるトレーダーなんかの場合、不正を働こうとするインセンティブが働きやすいのでは。そもそも数年で辞めてしまうトレーダーと、長期間に渡って存続しようとする会社とで、インセンティブが違い過ぎる。

と、結論が出ないまま授業が終わり。昼休み中もクラスのあちらこちらで議論が行われていた。これこそケースだ!と実感。


◆トヨタ

みんな大好きトヨタのケース。

生産現場や設計時の話を聞くと、思想やカルチャーって商品に滲み出るのだなーと感じさせられる。ラインからの逸脱を許さず、少しでも問題があればあんどんを引く。徹底的に無駄が排除されていて、誰にでも組み立てられるようにプロセスに改善がほどこされたラインで作られた車は、非常に真面目な性能を発揮する。

うちの会社でも散々「プロセス改善」「なぜなぜ」とやらされていたが、レベルが違う。トヨタの工場を見てもJITを真似できないのと同じで、トヨタ式のカルチャーが無い会社に「なぜなぜ」を持ち込んでも、フィンガーポインティングにしかならないのだ。大体、うちの会社はライン工場じゃないだろう。それに見合ったなぜなぜの設計になってたっけ。


◆リーダーシップ

昔から疑問に感じていたのが「大組織のCEOは、顔を見た事も無い社員をどうやってコントロールするの?」ちょうどリーダーシップの授業で、Indirect Controlについてのケースをしたが、いまいちピンと来ない。

トヨタの例で言うと、ラインの仕組みやカルチャーは分かったが、じゃーCEOはどこまでそれに寄与してるの?という事。多分、ほとんどノータッチなんじゃないか。それでもトヨタがそのカルチャーを維持できてるのは何故だろう。

ケースで扱った例では、CEOが社長室を廃止し、社員食堂に行って社員に混ざってホットドッグを食べたそう。分かりやすい目的を設定し、社員の方向性を一致させる事で、目標に向かったそうだ。最後にCEOのビデオを見せられたが、非常に簡単な言葉や数字で語りかけていた。が、私が知りたいのはそういう事ではなくて、日々の業務を行う際のカルチャーの話だ。似たような人ばかり雇えば良いとでも言うのだろうか。



とまぁ、面白かったケースはどれも結論があやふやなようだ。ケースの醍醐味かもしれない。

ところで今日も、受験生ビジットがあったので、日本人で集まって話をした。実は、同級生の「ケース観」を聞くのは非常にためになる。みんながそれぞれのフィロソフィーを持って臨んでるのだなと感じる。
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by chocolamint | 2009-11-14 08:45 | HBS


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